Victor Liakh, prezes East Europe Foundation
Samoloty są zaprojektowane tak, by wytrzymać turbulencje — zjawisko spowodowane interakcją unoszących się i spadających prądów powietrznych. Może być niewygodnie w kabinie podczas takich okresów, dlatego ważne jest dokładne stosowanie się do instrukcji bezpieczeństwa, aby uniknąć obrażeń. Mimo to, turbulencje zazwyczaj są krótkotrwałe i nie stanowią zagrożenia dla samolotu.
Nastał zwyczaj nazywania czasów, w których żyjemy, burzliwymi — czasów, w których pracujemy, budujemy zespoły i organizacje, osiągamy rezultaty oraz, w ukraińskim kontekście, często po prostu staramy się przetrwać i dojrzeć świtu. Szczerze mówiąc, nie bardzo lubię ten termin. „Turbulencje” są zrozumiałe i powszechnie stosowane, ale w swoim rdzeniu jest to zbyt „miękki” koncept, aby opisać to, z czym mamy do czynienia, zwłaszcza na Ukrainie.
Zamiast tego, termin „świat VUCA” (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity) — świat, który jest zmienny, niepewny, złożony i niejednoznaczny — jest ramą, w której żyjemy i budujemy nowoczesne przywództwo. Ten koncept (VUCA) powstał w U.S. Army War College po zakończeniu zimnej wojny jako sposób opisania nowego świata charakteryzującego się większą niestabilnością, niepewnością, złożonymi zależnościami i niejednoznacznością. Później termin ten znalazł swoje miejsce w biznesie i zarządzaniu jako użyteczny model do wyjaśniania warunków, w których trudno jest przewidzieć wydarzenia i podejmować decyzje. Teoria została wzmocniona przez samą skalę doświadczenia Ukrainy, kraju, który nie tylko żyje w tym świecie, ale także osiąga rezultaty, zmienia ustalone podejścia i służy za przykład dla innych.
Ostatnio wróciłem z Marsylii, gdzie wziąłem udział w spotkaniu organizacji pozarządowych i wolontariatu z całego świata pod patronatem amerykańskiej organizacji pozarządowej Points of Light, działającej w ponad 30 krajach. Wypowiadałem się na jednym z paneli, gdzie rozmawialiśmy o przywództwie we współczesnym świecie, a liderzy każdej organizacji dzielili się swoimi doświadczeniami i wizją.
Od ponad 10 lat zarządzam East Europe Foundation — ukraińską organizacją pozarządową, która do tej pory zainwestowała ponad 66 milionów dolarów w rozwój kraju.
Gdy dołączyłem do Fundacji, była to mała organizacja z niewielkim zespołem, który naturalnie wszyscy się znali. Do 2020 roku nas było 40. W ciągu ostatnich czterech lat potroiliśmy liczbę pracowników i kilkakrotnie zwiększyliśmy budżety programów. Jak nam się udało osiągnąć to? Jak przeszliśmy od organizacji rodzinnej do posiadającej ponad 140 specjalistów? Jakie lekcje nauczyłem się jako lider i szef organizacji realizującej projekty znacznego zakresu i wpływu na Ukrainie?
Najpierw, szybki rozwój to zarówno osiągnięcie, jak i wyzwanie, które wymaga elastyczności i ponownej oceny siebie jako lidera. W miarę rozrostu zespołu stało się jasne, że intuicyjne zarządzanie nie działa. Musieliśmy wdrożyć systemy, procesy, zasady, procedury i polityki — wszystko to, czego liderzy często instynktownie nie lubią, ponieważ wydają się hamować ducha organizacji. Ale bez tego organizacja po prostu nie może działać na większą skalę. Ten przejście od stylu przedsiębiorczego do zorganizowanego zarządzania było być może mniej zauważalne z zewnątrz, ale dla mnie osobiście jednym z najtrudniejszych wyzwań.
Jeszcze bardziej, rozmiar wymaga zmiany skupienia. Nadejdzie nieuchronnie moment, kiedy lider nie może (i nie powinien) mieć kontrolę nad każdym zakątkiem organizacji: struktura staje się bardziej złożona, odległości rosną, a procesy się mnożą. Dlatego kluczowym wyzwaniem dla mnie było zrozumienie, gdzie to skupienie powinno być. Gdzie są te „punkty odniesienia”, których monitorowania muszę dokonać, aby wiedzieć, czy sytuacja jest w porządku, czy nie? Znalezienie odpowiedzi na to pytanie jest kolejnym wyzwaniem.
Trudniej jest zmienić własny styl zarządzania niż kulturę organizacyjną
Nadeszła pandemia Covid-19. W ciągu kilku dni przenieśliśmy wszystkie nasze operacje online. Dla organizacji pozarządowej na Ukrainie oznaczało to przemyślenie nie tylko naszych programów, operacji, itd., ale także samej kultury interakcji — z naszym zespołem, naszymi partnerami, a także z lokalnymi społecznościami.
Dla mnie osobiście był to prawdopodobnie najbardziej znaczący przełom, ponieważ wymagał zmiany nie w kulturze organizacji, lecz w moim własnym stylu zarządzania. Kluczową kwestią było szacunek dla mojego zespołu.
Szacunek oznacza, że wiem, iż zespół będzie działał w najlepiej pojętym interesie organizacji, nawet gdy lider nie może być fizycznie obecny i nie nadzoruje każdej decyzji. Szacunek oznacza również, że rozpoznaję, iż osoba w swojej roli widzi i rozumie swój kontekst lepiej ode mnie, i jestem gotów zaakceptować jej decyzje, nawet jeśli sam postąpiłbym inaczej. Bez szacunku, zaufanie zamienia się w ślepe zaufanie. Bez zaufania, szacunek pozostaje na poziomie grzecznej odległości. Działają one tylko razem.
Trzecim wyzwaniem był pełnoskalowy inwazja Rosji w 2022 roku. W pierwszych dniach skupiliśmy się na zapewnieniu fizycznego bezpieczeństwa naszego zespołu. Niektórzy zostali ewakuowani, niektórzy pozostali tam, gdzie byli, a inni znaleźli się pod okupacją. Musieliśmy dbać o nasz personel, kontynuując jednocześnie naszą pracę na rzecz społeczności, które bardziej niż kiedykolwiek nas potrzebowały.
To było wyzwanie, które wymagało elastycznego myślenia i podejścia inkluzywnego. Są ludzie, którzy paraliżują się w kryzysie, są tacy, którzy uciekają, a są tacy, którzy od razu wchodzą do akcji. Ale wszyscy ci ludzie stanowią zespół, na którym nade wszystko można polegać. Dlatego lider musi być jak najbardziej inkluzywny, aby stać się mostem bezpieczeństwa i wsparcia dla wszystkich.
Najpierw zauważ osobę, a dopiero potem jej rolę i stanowisko
Czasami organizacje działają według zasady, że rola pojawia się pierwsza, a osoba dopasowuje się do niej później. Na początku pełnoskalowej inwazji nasz zespół przekroczył Rubikon — tradycyjne role zniknęły. Każdy robił wszystko. Specjaliści od komunikacji stali się fundraiserami, menadżerowie digitalizacji zostali logistykami, a księgowi stali się doradcami prawnymi.
Przez lata budowałem strukturę organizacyjną, definiowałem role, formalizowałem procesy oraz ustanawiałem KPI — i wszystko to było słuszne i konieczne. Ale kryzysy pokazują, że pod tą strukturą kryje się jeszcze jedna warstwa — potencjał ludzki — który nawet może pozostać niezauważony w normalnych warunkach, ograniczony granicami funkcjonalnych obowiązków i opisów stanowisk.
Podejście, które liderzy w różnych sektorach potrzebują, to utrzymanie przestrzeni, w której zespół jest w stanie wykraczać poza granice opisu stanowiska bez zakłócania systemu. Ponieważ najpierw jest osoba — ze swoimi zdolnościami, energią, motywacją — a dopiero potem znajduje miejsce, gdzie może zaoferować najwięcej.
Jak zachować to podejście? Ponieważ gdy intensywność kryzysu opada, organizacja naturalnie powraca do struktury, do ról, do KPI. I jest to konieczne — niemożliwe jest efektywne funkcjonowanie długoterminowe bez systemu. Ale jak możemy zachować przestrzeń, w której ludzie mogą wyjść poza granice swoich formalnych ról? Jak możemy zbudować system, który zapewnia strukturę, nie hamując inicjatywy?
Moja obecna odpowiedź — i nie jestem pewien, czy jest ostateczna — to, że struktura powinna być ramą, a nie klatką. Rama trzyma kształt, ale wewnątrz jest miejsce na ruch. Dla nas, konkretnie, oznacza to: tak, każdy ma rolę i zakres odpowiedzialności. Ale świadomie tworzymy przestrzeń na inicjatywy międzyfunkcyjne, aby ludzie mogli podjąć się zadań poza swoim formalnym obszarem. Ponieważ wiemy, że często tutaj tkwi największa wartość.
Jak te wyzwania ukształtowały moje przywództwo? Wzrost nauczył mnie odpuścić kontrolę i skupić się na właściwych rzeczach. Pandemia nauczyła mnie ufać i szanować innych — autentycznie, nie tylko słowami. Wojna nauczyła mnie elastyczności i inkluzywności — widzenia nie tylko tych, którzy reagują tak samo jak ty, ale także różnorodności. Ważne jest nauka przełączania się między różnymi rolami, czasami w ciągu jednego dnia.
I najbardziej wymagającym aspektem tego wszystkiego jest to, że te transformacje nie następowały sekwencyjnie. Nałożyły się na siebie. Aby podać analogię, w kontekście świata VUCA Ukraińcy skutecznie dostosowują samolot w trakcie lotu, gdzie samo odczuwanie turbulencji stało się znajomym tłem.
